摘要

　　4月21日，小天鵝發布2016年第一季度財報。財報顯示，小天鵝營業收入為42.40億元，同比增長28.71%;凈利潤為3.17億元，同比增長30.84%。在中國洗衣機市場仍然持續低迷的情況下，小天鵝的發展看起來“十分美好”。

　　4月21日，小天鵝發布2016年第一季度財報。財報顯示，小天鵝營業收入為42.40億元，同比增長28.71%;凈利潤為3.17億元，同比增長30.84%。在中國洗衣機市場仍然持續低迷的情況下，小天鵝的發展看起來“十分美好”。

　　美的集團副總裁王金亮對《電器》記者表示，在小天鵝探索了三年的“T+3”客戶訂單制產銷模式，幫助小天鵝“一飛沖天”，這一模式從2016年開始將逐步向整個美的集團推行。讓這種顛覆式的產銷模式，使美的集團更加美好。

　　

小天鵝的驚艷“收效”

　　“T+3”在小天鵝實驗了3年，到2015年終于開花結果。小天鵝2015年財報顯示，公司實現營業收入 131.32 億元，同比增長 21.54%;全年實現歸屬于母公司股東的凈利潤 9.19 億元，同比增長 31.65%。同時，中國洗衣機行業的發展態勢卻是難以擺脫低迷的態勢，全年銷量僅僅呈現同比微增的局面。

　　在延續至2016年優良業績的后面，運營效率的提升成為重要的原因。

　　小天鵝“T+3”項目的負責人朱守軍對《電器》記者介紹了這一模式帶來的直接效益。他說，直觀的收益來自兩方面。一方面是供貨周期進一步壓縮?！霸瓉砦覀兊墓┴浿芷谛枰?3天，現在則是12天。以2015年電商的‘雙11’為例，突然爆發的訂單量出乎意料，但我們可以實時監控產品的銷售情況，客戶一下單，工廠就第一時間備料，前端會在第一時間了解生產進度。整個‘雙11’小天鵝的反應速度非?？?，訂單要求的貨基本在一周之內發到市場的。我們親眼看著客戶訂單堆積量迅速減少，供應商們都準備好了物料。這在以前是不可想象的??因為很多長線物料你無法在二三天時間生產完畢?！?/p>

　　朱守軍表示，“T+3”帶來的第二個改變，則是公司對市場反應速度的進一步加快?！癟+3”將原有的產銷模式從工廠為主變成一切以終端為主。小天鵝產業鏈上所有生產環節的重心，都變市場一線終端。“小天鵝的代理商逐步為運營商，我要求運營商站在市場終端的角度，做到快速反應。并通過小天鵝內部的MMP的系統來實時監控終端一線的零售情況，快速響應?！?/p>

　　市場響應速度提高直接促成了周轉效率的提升。王金亮介紹說，2012年小天鵝的倉儲面積最高峰時接近120萬平方米，而現在只有10萬平方米。需要注意的是，小天鵝每個月的銷售數量卻超過100萬臺。換言之，這必須達到“無庫存狀態才能實現。“‘T+3’讓我們解決了整個行業改革的一個難題??庫存下線以后三天之內都能發出的貨，全都是消費者需求的。”朱守軍評價說，“倉儲費用的大幅度降低給小天鵝帶來了很大的收益。而一切以終端需求為主的模式，也促進了小天鵝的研發必須去尋找用戶需要的產品。它發動了我們整個從研發到制造到產銷價值鏈的改革?！?/p>

　　王金亮不止一次地自豪地說：“‘T+3’的背后是我們真正地以客戶需求來生產，這使小天鵝能夠精準地開發出被消費者認可的精品。”事實上，2016年將是小天鵝新產品數量上市最多的一年，除了以比佛利為代表的高端產品已經實現規?；N售之外，與迪士尼和漫威合作的大量新品也出現在用戶面前，而且每一款產品幾乎都是精益求精，外觀工藝、品質功能等均有很大的突破。以比佛利系列產品為例，據小天鵝研發工程師葉德新介紹，比佛利的研發團隊中擁有80多位來自意大利、德國、韓國及中國的設計師，開發過程中擁有270個概念方案，并推出1200多個工藝和70余臺整機手板，形成了80多個交互方案，通過了150多位消費者的測評。比佛利徹底顛覆傳統滾筒洗衣機的洗滌模式，憑借其獨創的滾筒水魔方技術，實現1.05的超高洗凈比;而且標準洗滌模式下省時30%，省電70%。

　　

什么是T+3?

　　小天鵝業績直觀的收效，令“T+3”所帶來的質變備受矚目。那么，究竟“T+3”的含義是什么?為什么小天鵝耗時三年來探索這一模式?它對企業的改革提出了怎樣的要求?

　　據朱守軍介紹，近年來洗衣機市場的競爭極為激烈，消費者的理念已經從感性消費逐漸轉向理性消費，差異化的需求越來越明顯。若要產品快速地進入市場，到達消費者手中，這需要進行傳統生產銷售模式的變革。在這種情況下，原來的大規模制造、大規模壓貨、大規模銷售的傳統營銷模式已經不能適應現在市場競爭的情況，必須有一個新型的產銷模式來拉動整個體系的變革，從而適應市場的變化。于是，美的洗衣機事業部就首先推出了以客戶為導向，快速滿足市場需求的產銷模式，叫“T+3”客戶訂單制。

　　通俗地講，就是客戶(經銷商)隨時下訂單，企業需要在最短的周期內實現交貨。

　　據介紹，所謂“T+3”即每個周期(T)只有三天。從用戶下單到用戶滿足分為四個周期??第一個周期是搜集客戶訂單，第二個周期是工廠備料，第三個周期是生產，第四個周期是發貨至客戶。這種模式決定了從下單到交付需要按“天”來計算，“T+3”就是每個周期只有3天?！皞鹘y的生產模式下，每個周期最快也要7天，3天周期可以滿足客戶，但對制造工廠來說難度極大?！敝焓剀姳硎尽?/p>

　　將傳統的大規模制造、壓貨、配送轉變為隨客戶需求而動的小批量訂單式快速生產，面臨的挑戰可想而知。朱守軍舉例說，物料配送就是直接的挑戰。按照以往的模式，是整機廠預設好一大批貨，供應商去備料，但現在每個客戶訂單都有差異，供應商根本適應不了3天備料的節奏?！斑@里核心的問題是產品型號太多，只有實現高度的產品標準化、模塊化，才能保證供應商備料的種類數量減少，這就要我們站在用戶的角度來倒逼自己去改變。而這個過程是非常痛苦的。”

　　朱守軍稱，當生產模式變成訂單制之后，不僅是供應商備料，在制造、物流等方面均需全面提速。為此，小天鵝整合了每一家供應商資源，對產品開發平臺、生產平臺進行調整，拉動從研發、供應鏈、生產制造到營銷系統、渠道流通等每個環節的改革轉型。

　　王金亮明確表示，“T+3”在小天鵝的成功，其實正是美的工匠精神的體現，也是精品工程最佳的產銷模式，“T+3”會在2016年全面推廣到美的集團所有事業部?！跋Ｍ赖倪@種有益的嘗試，可以為行業帶來借鑒作用，將中國家電行業的供給側改革做得更加出色，發揮‘工匠精神’，讓中國家電制造由大變強?！?/p>