“行到水窮處，坐看云起時”，語出唐代詩人王維的《終南別業(yè)》一詩。2016年，這句詩被海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏引用，用來形容當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時代到來之時，傳統(tǒng)企業(yè)的自我顛覆和轉(zhuǎn)型機會。

然而，當(dāng)我們?nèi)ビ^察、去理解海爾自誕生之日直到今天的整個發(fā)展歷程時，用這兩句詩去形容，依然貼切。從“砸冰箱”開始確立全體員工全新的質(zhì)量觀念，到以冰箱為核心實現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化，再到國際化、全球化，以及再到今天以人單合一模式為基礎(chǔ)的“三生”體系，海爾走的每一步，都在以破釜沉舟的勇氣，不斷顛覆過去，創(chuàng)造新生。

 

廠里來了新廠長，借錢度日卻砸了76臺冰箱

1984年，連續(xù)換了三任廠長的青島電冰箱總廠(海爾集團前身)，來了第四任廠長，他的名字叫張瑞敏。此時的青島電冰箱總廠正處于企業(yè)的最低谷，不足千人的工廠虧空超過百萬元，正面臨發(fā)不出工資的困境，換了三任廠長依然不見起色。

1984年12月，上級派時任青島市家電公司副總經(jīng)理的張瑞敏任青島電冰箱總廠廠長。

張瑞敏接任廠長后面臨的第一個難題就是：如何讓工廠生存下去。“所以，我來了以后，大概有半年多時間，完全靠借錢開工資。當(dāng)時的青島電冰箱總廠是一家集體所有制企業(yè)，不是國有企業(yè)，貸款非常不容易。”張瑞敏回憶說。

張瑞敏帶領(lǐng)的青島電冰箱總廠，就在這種情況下艱難起步。“只有破釜沉舟才有機會放手一搏?！睆埲鹈粽f。

“破釜沉舟”的經(jīng)典案例，就是今天人們耳熟能詳?shù)摹霸冶洹笔录?/p>

砸冰箱事件發(fā)生在張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長的第二年，也就是1985年。在工廠發(fā)工資都困難的情況下，砸掉76臺有質(zhì)量缺陷的冰箱(當(dāng)時一臺冰箱相當(dāng)于一個工人兩年多的工資)，工廠上上下下甚至工廠的上級主管部門都難以接受?！拔覀冊业牟⒉皇钱a(chǎn)品本身，而是要解決一個觀念——當(dāng)時所有人的觀念就是，產(chǎn)品生產(chǎn)出來有問題是正常的，有問題的產(chǎn)品完全可以作為二等品、三等品來銷售。而我們要提出來的質(zhì)量觀念是，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，這個觀念當(dāng)時讓人接受起來很困難，所以只有通過這種比較極端的手段，來改變他的觀念?！睆埲鹈艋貞浾f，“在中國企業(yè)剛剛有一點質(zhì)量意識的1985年，這件事情是一個轉(zhuǎn)斬點，后來有很多企業(yè)都模仿我們的做法，砸掉有質(zhì)量問題的產(chǎn)品?！?/p>

但在當(dāng)時的中國家電業(yè)，人們的質(zhì)量觀念普遍比較薄弱?！爱?dāng)時的市場是典型的賣方市場。工廠門口都是排著隊來拉貨的車輛。為什么要抓質(zhì)量?你一抓質(zhì)量，產(chǎn)量不就更跟不上了嗎?”張瑞敏說，“我們當(dāng)時年產(chǎn)量還不到10萬臺，可是有一些國內(nèi)冰箱企業(yè)產(chǎn)量已經(jīng)達到100萬臺。我們地方政府也批評我，為什么不快馬加鞭上產(chǎn)量，還抓什么質(zhì)量?”

讓張瑞敏有著如此超前的質(zhì)量意識的原因，還要從青島電冰箱總廠與當(dāng)時聯(lián)邦德國利勃海爾公司的合作項目說起。1984年10月，青島電冰箱總廠與利勃海爾簽訂合作項目協(xié)議，引進冰箱生產(chǎn)線。

“我到德國去引進設(shè)備的時候，人家告訴我，西德超市沒有中國生產(chǎn)的產(chǎn)品，唯一的中國產(chǎn)品就是煙花?！睆埲鹈艋貞浾f，“這件事對我刺激很大。我在想，為什么到了今天了，我們還要靠老祖宗的四大發(fā)明去做出口。當(dāng)時確實是有一種抬不起頭的感覺。雖然人家沒有故意調(diào)侃你、諷刺你，但是心里非常不是滋味。”

心里非常不是滋味的張瑞敏暗下決心，一定要把“海爾”打造成世界名牌。這種想法也促使他頂住上上下下的壓力，把76臺有質(zhì)量缺陷的冰箱當(dāng)眾砸掉。至今，當(dāng)張瑞敏回憶起海爾從德國引進的第一條生產(chǎn)線時，他強調(diào)的仍然是：“我們的引進項目與其他企業(yè)最大的不同是，我們不僅僅引進先進技術(shù)和設(shè)備，更主要的是學(xué)習(xí)人家對待質(zhì)量的精神。其他的工廠去引進，就是把設(shè)備拿回來照著干，而我們派去的學(xué)習(xí)人員幾乎每天晚上學(xué)到凌晨一兩點鐘，寫了大量的筆記消化吸收他們的1942條標(biāo)準(zhǔn)。”

1988年，現(xiàn)任海爾集團總裁、董事局副主席的周云杰，正面臨畢業(yè)分配，他在報紙上讀到了海爾的報道。張瑞敏超前的管理思維，讓一直想回到山東為家鄉(xiāng)做貢獻的周云杰下決心來到了海爾，成為這家企業(yè)的第一批大學(xué)生員工。“當(dāng)時，海爾的企業(yè)規(guī)模還不是很大，員工不到一千人，大概就是一個億級規(guī)模的企業(yè)，但是這個企業(yè)最大的特點就是生機勃勃，讓人感覺這個企業(yè)有夢想，讓人有一種使命感?！敝茉平苷f，“當(dāng)時廣東是我國改革開放最前沿，我的很多同學(xué)畢業(yè)都選擇去了廣東，而我選擇了海爾。”

 

求發(fā)展，一切以用戶為核心

1989年，中國冰箱市場開始有了微妙的變化，消費者在購買冰箱時有了選擇權(quán)。面對全國性的降價狂潮，以質(zhì)量過硬為背書的海爾冰箱做出了自己的品牌力，不但沒有降價，反而提價12%，卻依然供不應(yīng)求。

不僅如此，1991年，海爾在張瑞敏的帶領(lǐng)下，已經(jīng)開始了多元化之路，又一次占盡先機。

“1992年，鄧小平同志南巡講話，中國的改革開放開始加速。在這個背景下，海爾先后兼并了18家企業(yè)?！睆埲鹈艋貞浾f，“當(dāng)時，我們覺得冰箱已經(jīng)做得很好，消費者很滿意，我們可以把這種理念和做法擴展到其他產(chǎn)品上?！痹趶埲鹈艨磥恚M者不光需要冰箱，還需要洗衣機以及其他家用電器。如果海爾能夠滿足消費者整個家庭的需要，形成以冰箱為中心的相關(guān)多元化布局，海爾就可以取得多元化的成功?！罢f到底，就是海爾要通過冰箱獲取用戶的心，我們再把這個用戶的心拓展到其他產(chǎn)品上?！睆埲鹈粽f。

從1988年到1997年的9年內(nèi)，海爾兼并了青島電鍍廠、空調(diào)器廠、冷柜廠、紅星電器廠、武漢希島公司等十幾家企業(yè)。其中，1997年被稱為海爾在中國的兼并年。一年內(nèi)先后兼并了廣東、貴州、安徽等省份的6家企業(yè)。通過一系列兼并和收購，海爾盤活了包括5億元虧損在內(nèi)的18億元資產(chǎn),企業(yè)全部扭虧為盈。初步完成了集團的產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局，取得了明顯的經(jīng)濟效益。

海爾的多元化發(fā)展路徑在當(dāng)時，也遇到很多質(zhì)疑。“有人說，海爾應(yīng)該搞專業(yè)化。但是今天看來，當(dāng)時反對多元化的企業(yè)現(xiàn)在也在搞多元化。這里邊的關(guān)鍵是，如果你第一個產(chǎn)品就沒有讓用戶完全認同，你再做其他產(chǎn)品是非常難的?！比缤霸冶洹痹业舻氖菃T工關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的老觀念一樣，張瑞敏認為想要實現(xiàn)操盤的多元化，重點依然是改變員工觀念，“海爾當(dāng)年的兼并案例后來成了哈佛商學(xué)院的案例。原因就在于并不是僅僅要做好多元化的產(chǎn)品，而是改變了員工的觀念——你的員工并不是簡單的做更多的產(chǎn)品，而是要滿足用戶需求?！?/p>

其中，張瑞敏提出的“吃休克魚”理論，是改變員工觀念的集中體現(xiàn)。典型的案例是海爾1997年實施的低成本擴張成功之作——順德海爾電器有限公司。被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的對象條件——公司硬件設(shè)施良好，因管理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團洗衣機本部僅派去三名管理干部，同時帶去了海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后大批高質(zhì)量洗衣機“走下”生產(chǎn)線。值得一提的是，盤活順德海爾這條“休克魚”的洗衣機本部，正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。

滿足用戶需求的理念，除了橫向用于海爾的多元化擴張，也開始縱向深入企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)。當(dāng)所有的家電企業(yè)都開始重視質(zhì)量時，海爾又開始在服務(wù)方面下功夫?！斑@就是用戶需求嘛。先是對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，然后開始對售后服務(wù)的要求。”張瑞敏說。

1984年以虧損147萬元起步的海爾，到了1998年，已經(jīng)以162億元的銷售規(guī)模位列中國家電業(yè)第一位。

走出去，從中國名牌到世界名牌

1995年7月，中國正式提出加入世貿(mào)組織的申請，2001年12月，中國正式成為世貿(mào)組織成員，歷時近六年半。對中國企業(yè)而言，這六年半時間是一個成長和蛻變的過程?！耙环N消極的說法是，一加入WTO，中國企業(yè)就得‘完蛋’。因為我們根本沒辦法跟人家競爭。那時候一個論調(diào)就是我在國內(nèi)吃肉，就是喝肉湯我也不到國外去啃骨頭?！睆埲鹈粽f，“那么擺在家電企業(yè)面前的選擇就是，你是到國外跟跨國企業(yè)去競爭，還是留在國內(nèi)。”

在經(jīng)歷了以質(zhì)量樹中國名牌、相關(guān)多元化擴張之后，張瑞敏選擇了走出去。1999年，中國還沒有正式加入WTO，海爾就到美國設(shè)立工廠?！爸袊胧澜o企業(yè)帶來的沖擊，你想躲是躲不掉的?？鐕髽I(yè)進到中國，不僅想要城市市場，也想要農(nóng)村市場。想躲到農(nóng)村市場喝肉湯也行不通?！睆埲鹈粽f，“而且，你只是一個國內(nèi)名牌也沒有什么價值。所謂國門之內(nèi)無名牌，名牌都是全球化的。”就是在這個時候，張瑞敏提出了著名的“與狼共舞”的說法：“唯一正確的就是，他要是狼你就要與狼共舞，你也要變成狼，否則的話你只有被吃掉的份兒。”

與“砸冰箱”和相關(guān)多元化一樣，海爾的“走出去”戰(zhàn)略，依然面臨從四面八方飛來的各種質(zhì)疑。“有人提醒我，說美國企業(yè)都來中國設(shè)廠，你憑什么到高成本的美國設(shè)廠?”張瑞敏說，“其實，我就是要找高手下棋，在與高手的競爭中讓所有的短板顯露出來?！焙茱@然，海爾國際化的第一步，就選擇了美國，也是為了這個目的。

更值得一提的是，海爾的國際化，是品牌的國際化?！叭绻疫x擇貼牌出口，這條道路非常簡單，但你永遠不可能創(chuàng)出一個世界名牌。所以，海爾國際化的定位與別人不同，我們是要出國創(chuàng)牌，而不是出口創(chuàng)匯?！睆埲鹈粽f，“國際上有一個定律，就是如果你到本國之外去創(chuàng)名牌，至少要虧損八年。如果在每個國家都虧損八年，海爾的出口創(chuàng)牌要虧損多少呢?”

張瑞敏回憶起這段歷史時，還是能感受到當(dāng)年的巨大壓力。而據(jù)周云杰的回憶，2002年，由于海爾在國際化上的巨大投入，企業(yè)利潤最低時只有1.2%?！澳鞘呛栍惺芬詠碜罾щy的時候，但是，海爾在創(chuàng)品牌的道路上從來沒有猶豫過?！敝茉平苷f。

更大的壓力是，再好的產(chǎn)品，如何才能得到當(dāng)?shù)厥袌龅恼J可?！白叱鋈ィ静皇呛唵蔚卣f我產(chǎn)品好就沒問題了，這是一個消費群體的消費習(xí)慣的改變，你要慢慢地灌輸給他們，要融入當(dāng)?shù)厥袌鲋腥ァ！睆埲鹈粽f。他認為，好的產(chǎn)品，好的性價比，只是中國企業(yè)創(chuàng)國際名牌的必要條件，而充分條件是，一定要了解當(dāng)?shù)叵M者想要的是什么，怎樣才能潛移默化地讓他們接受你的品牌。

為了讓國外消費者認可海爾的產(chǎn)品，海爾想盡一切辦法。周云杰曾經(jīng)以德國市場為例說：“為了讓經(jīng)銷商認可海爾的產(chǎn)品，我們當(dāng)時采取的方式就是把海爾和其他品牌產(chǎn)品的商標(biāo)都揭掉，然后讓經(jīng)銷商去挑。我們提出來的就是，如果挑出來的不好的產(chǎn)品是海爾制造的，那我們就不進德國市場，結(jié)果海爾的產(chǎn)品與德國頂尖品牌的產(chǎn)品放在一起毫不遜色，他們才開始一步步地經(jīng)銷我們的產(chǎn)品。”

張瑞敏用“墾荒”來形容海爾初入美國市場前十年的狀態(tài)?！懊绹@么大的市場，有兩個方面我們必須建立起來，第一就是研發(fā)所有的產(chǎn)品都必須美國化，這是最大的第一個挑戰(zhàn)。第二個就是必須有非常大的銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這也不是一蹴而就的?！睆埲鹈粽f，“如何讓美國消費者逐漸認識海爾，我們采取的措施是先找縫隙市場叫他們來認知。我馬上做主流市場肯定不行，所以我們先做縫隙市場。比如學(xué)生用的小冰箱，這個切入口很好，所以沒用幾年的時間，我們在這個小領(lǐng)域占到了超過50%的市場份額。”

“慢慢建立”“逐漸認知”，是張瑞敏描述美國“墾荒”過程最頻繁使用的詞匯，很難想象，他當(dāng)年是如何摁下性子，用了多大的耐心去經(jīng)歷這十年?！?0年代，美國《財富》雜志來海爾采訪。文章基本上對海爾是肯定的，但是最后他說，海爾只不過是小池塘里的大魚?！边@句話至今張瑞敏都記憶猶新?！耙蔚教窖罄锶ィ倮щy也要堅定不移?！睆埲鹈粽f。

從一個縫隙市場到多個縫隙市場，再到主流市場，海爾還是靠1984年起家的“質(zhì)量”而非價格，在美國市場循序漸進，逐漸鋪開。而海爾的品牌國際化，也就此起步。

今天，海爾不但在美國設(shè)有工廠，還并購了日本三洋、新西蘭斐雪派克、美國GEA、意大利Candy，提起中國品牌的國際化，大家第一時間都會想到海爾。美國市場、德國市場、俄羅斯市場、還有巴基斯坦、印度市場，海爾品牌已全部進入了主流渠道?！?017年，海爾品牌的海外銷售額占總銷售額的40%以上。”張瑞敏說。

“這是我們多年投入耐得住寂寞的結(jié)果。”周云杰說，“也許別人從OEM起步更容易。但是海爾的企業(yè)文化決定著海爾的道路。海爾的路就是起步會很難，但會越走越寬?！?/p>

 

人單合一創(chuàng)“三生”

“走出去”“走進去”“走上去”，當(dāng)國際化路徑日臻成熟時，海爾又踏上了一條自我顛覆的新歷程。

“我們遇到了新問題。這個問題不但是海爾或是其他中國企業(yè)面臨的問題，就是跨國企業(yè)也是一樣，那就是他們原來賴以生存的非常有效的管理模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代行不通了。”張瑞敏說，“互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大的沖擊、最大的顛覆就是三個字——‘零距離’，你和用戶之間是零距離。所以，企業(yè)的運營模式從原來的大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變?！?/p>

張瑞敏認為，這個時候是換道超車、是海爾能夠超過跨國企業(yè)的機會。2005年，張瑞敏提出“人單合一”模式。人，就是員工;單，就是用戶需求。把兩者連起來，正符合互聯(lián)網(wǎng)時代的要求?！斑@給海爾帶來新的引領(lǐng)。很多同行或是外國企業(yè)都來海爾學(xué)習(xí)?！睆埲鹈粽f。

在互聯(lián)網(wǎng)時代之后，人類社會又迎來了物聯(lián)網(wǎng)時代。在張瑞敏看來，互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆的是傳統(tǒng)的銷售模式，帶來的是交易平臺的改變。而物聯(lián)網(wǎng)帶來的是一個全新的交互平臺。“就是要以用戶為中心。這給家電業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是，第一個，電器必須變成網(wǎng)器;第二個，變成網(wǎng)器后，要能夠根據(jù)用戶新的需求，不斷去滿足不斷去升級?！睆埲鹈粽f，“洗衣機本來只是洗衣服的產(chǎn)品，現(xiàn)在它要變成網(wǎng)器，一下子在物聯(lián)網(wǎng)上連接了，它連接上了服裝工廠，連接上了用戶，這就變成了一個生態(tài)系統(tǒng)。用戶的需求也從簡單的洗衣服，變成了衣服的購買、護理的全流程。在全流程當(dāng)中，用戶會針對不同的環(huán)節(jié)提出新的需求，再對全流程進行升級，這就是一個生態(tài)系統(tǒng)。”

生態(tài)系統(tǒng)的建立和完善帶來的是商業(yè)模式的改變?！按藭r的洗衣機只是一個載體，進一步發(fā)展下去，洗衣機的價格會變得非常低甚至是免費，企業(yè)的贏利模式在于生態(tài)系統(tǒng)可以收費?！睆埲鹈舯硎?，這種商業(yè)模式的顛覆和創(chuàng)新在海爾已經(jīng)落地實施?！氨热?，在制造領(lǐng)域，我們創(chuàng)造了COSMO Plat這個平臺。”周云杰舉例說，“這個平臺已經(jīng)被世界的三個標(biāo)準(zhǔn)組織IEEE、IECISO作為制定標(biāo)準(zhǔn)的牽頭者，也就是說是代表中國企業(yè)去引領(lǐng)世界標(biāo)準(zhǔn)的制定。而且，COSMO Plat不但可以把模式在家電行業(yè)復(fù)制，也在向服裝、農(nóng)業(yè)、機械等十五個行業(yè)生態(tài)復(fù)制。我們非常有信心把這種符合物聯(lián)網(wǎng)特征的大規(guī)模定制模式變成一個新舊動能轉(zhuǎn)換的發(fā)動機和加速器。”

張瑞敏認為，COSMO Plat平臺的模式，就是讓用戶參與進來，讓用戶參與設(shè)計、參與制造?！斑@與國外的做法最大的不同，就是我們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不進倉庫直接到用戶家，這個比例已經(jīng)很高了。制造與用戶直接連在一起，可以讓用戶參與其中，這非常重要，我們真的是緊緊抓住了物聯(lián)網(wǎng)時代這個要求。”

除了COSMO Plat平臺，海爾現(xiàn)在推出的生態(tài)平臺樣板還有衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)?！叭藛魏弦坏淖罱K目標(biāo)是生態(tài)?！睆埲鹈粽f，“在物聯(lián)網(wǎng)時代，人單合一模式下的三生體系，即生態(tài)圈、生態(tài)收入和生態(tài)品牌不是孤立的，而是遞進迭代的關(guān)系。生態(tài)圈不同于產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)圈的中心是用戶，所有資源方都是并聯(lián)在一起并不斷自我優(yōu)化與迭代。生態(tài)各方圍繞用戶需求，創(chuàng)造增值，于是在產(chǎn)品收入之外還能夠產(chǎn)生生態(tài)增值收入，并實現(xiàn)分享。而生態(tài)圈各方在創(chuàng)造增值共享的同時，圍繞用戶需求能夠迭代出新的物種，在此基礎(chǔ)上形成生生不息、用戶終身信賴的生態(tài)品牌。不斷迭代，不斷增值，‘三生’體系就是一個能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增值的模式。”

“所以，現(xiàn)在海爾在建立一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，同時這個生態(tài)圈通過共創(chuàng)共贏能夠產(chǎn)生生態(tài)收入，生態(tài)收入再往上延伸，就是創(chuàng)建一個物聯(lián)網(wǎng)引領(lǐng)的生態(tài)品牌，這也正是我們下一步的規(guī)劃。”周云杰說。

回首中國家電工業(yè)發(fā)展四十年歷程，張瑞敏說：“做企業(yè)，我最大的感受有兩點。第一，就是做企業(yè)永遠要跟上時代的發(fā)展。從一開始改革開放，到1992年鄧小平同志南巡講話，再到中國加入WTO，變化非?？?、也非常大，每一次變化如果跟不上就會被淘汰。一個企業(yè)要想保證一定跟上時代的節(jié)拍，也是非常困難的，它需要不斷的自我顛覆。第二，就是人的價值第一。海爾創(chuàng)業(yè)到今天已30多年，我始終認為人的價值第一，每個人都有他的價值，每個人都可以成為非常優(yōu)秀的人，如果他沒有成功，只是你沒有給他土壤，沒有給他空間。美國企業(yè)所說的股東第一和企業(yè)長期利潤的最大化，誰都認為這很正確，但是從來沒有人說員工應(yīng)該在什么位置。而我說的人的價值第一，核心是說員工第一。員工第一，員工才會發(fā)揮自己的價值，才會創(chuàng)造用戶的價值，創(chuàng)造用戶的價值之后，才是股東的價值。這也是非常難，卻非常重要的?！?/p>

在海爾三十多年的發(fā)展歷程中，如何才能做到“行到水窮處”甚至還并未到“水窮處”之時，就能“坐看云起”，奧秘大概就在張瑞敏這兩點感受之中。