2019年，創立于1920年的全球“熱能器具”專業制造商日本林內集團，走入了企業發展史上的第99個年份。林內集團的第五代領導人、林內集團社長內藤弘康，將帶領這家全球著名的熱能器具制造商迎來“百年慶典”的輝煌時刻。
在這個企業發展百年歷史更替的關鍵時期，內藤弘康為林內集團定下了全新的發展目標——強化海外市場戰略。
2019年5月14日，神采奕奕的內藤弘康出現在《電器》記者面前，而他手中的名片變得和以往不太一樣——名片上，4月1日才正式啟用的“Rinnai”新LOGO字體較以往變得更細、更簡潔。內藤弘康笑著表示，下一個百年，林內集團的戰略重心在海外市場，林內需要在強化全球發展戰略的進程中，煥發百年品牌的新活力。

海外戰略，五十年彈指一揮間
再次走入林內集團的總部大樓，迎賓大廳醒目的“Rinnai”標識下依舊靜靜佇立著兩尊雕像，他們就是林內集團的兩位創始人：內藤秀次郎和林兼吉——林內集團的名字也由這兩位創始人的姓氏合二為一得來。如今這由兩人姓氏組合而成的品牌，已經在全世界很多地方成為“專業熱能器具制造商”的代名詞。
備受全球用戶青睞的成果，是在過去這風云激蕩的百年中，林內屢次抓住重大歷史機遇，逐步積累而來的。
1955年，年營業額為6億日元的林內公司投入2億日元與德國Schwank公司進行紅外線燃燒技術合作，這項合作幾乎賭上了整個公司的命運。幸運的是，這項技術的引入為林內打開了市場，產品銷售越來越好，林內迎來了第一次飛速發展。1971年，林內通過進行燃氣具電子技術變革實現了第二次飛躍，林內在燃氣器具里面首次加入電子控制部件，這使得燃氣具的安全性能和使用方便性大大提升。此后，林內引入豐田的管理模式，讓林內實現在思想、硬件和軟件三位一體的變革，實現了現代企業的精益升級，為林內保持內部生命力、外部競爭力以及全球市場的拓展能力做出了巨大的貢獻。
正是幾次重大的歷史機遇，令林內在全球化發展的道路上實現了逐步進階。
1970年，在林內集團成立50周年的時刻，林內開啟了全球化擴張的步伐。據內藤弘康介紹，在引入德國的紅外線燃燒技術后，林內的暖房產品在日本國內實現了“爆炸性”的銷售增長，此后燃氣具在日本國內的銷售越來越好。在這種情況下，林內第一次走出日本，在海外建廠，而海外發展的第一站選擇了離日本本島距離較近的中國臺灣。
在中國臺灣的海外分廠取得初步成效的同時，林內的燃氣具技術因為加入電子控制部件而實現了質的提升，從而為林內在韓國取得了巨大成功奠定了基礎。據內藤弘康回憶：“1974年林內進入韓國并在韓國建立工廠，填補了韓國燃氣灶具市場的空白，在很長的一段時間里，韓國的燃氣灶具100%是由林內制造的。因此，現在很多年長的韓國人，都將燃氣灶稱作‘林內’。”
據內藤弘康介紹，自1970年開啟海外戰略以來，先后在澳大利亞、美國、巴西等地成立分公司。1993年林內在中國成立的上海林內公司，是林內第12個海外基地。迄今為止，林內集團已在全球17個國家及地區擁有40余家生產、銷售分支機構。在此期間，林內圍繞熱能產品的核心技術，相繼推出了包括燃氣灶、燃氣烤箱、燃氣飯煲等在內的廚房設備，熱水器，燃氣采暖爐、紅外線取暖爐、燃氣空調等制暖空調設備，以及燃氣洗碗機、燃氣干衣機等在多種多樣的熱能產品。
截至2018財年（2018年4月~2019年3月），林內集團營業收入達到3480億日元，連續多年實現營業收入快速增長。在經過近50年的發展之后，林內的海外市場營業收入規模已達到集團全部營業收入的50%。在林內所有涉足的國家中，它的產品都是高端品質的代表。

成功拓展海外市場的秘密
在內藤弘康的眼中，林內的全球化拓展歷程并無秘訣可言，但在《電器》記者看來，林內的全球化有著諸多獨特而有趣的方面。這些獨特的方面綜合在一起，形成了林內獨特的海外市場經營理念，即“在當地生產、在當地銷售”為基本模式，提供融入當地居住環境、風土習俗特點的產品和服務。
內藤弘康解釋了林內海外戰略幾個比較獨特的方面。
其一，秉持與當地企業合資建廠的模式。林內在過去50年來保持了幾乎一致的進入海外市場的方式——合資。據介紹，早在林內開啟海外戰略的初期，這一模式就形成了。在上世紀70年代進入澳大利亞時，林內選擇收購一家當地的英國企業并與當地政府合資成立林內公司。自此之后，林內一直以50%股份與當地企業合資的方式進入海外市場。以上海林內為例，該公司的股權結構中，林內集團占50%，上海燃氣集團占45%。林內通過這種合資方式，實現了不同海外市場的產品差異化銷售，如在澳大利亞主銷的燃氣加熱儲水罐、在巴西主銷的燃氣壁掛爐、在美國主銷的混合型儲水式熱水器等。
內藤弘康解釋說：“林內在海外一直都在尋找值得信賴并對當地十分了解的伙伴實現長期合作，只有充分發揮當地企業的作用，林內才能將自己的技術、產品和文化，以最恰當的方式輸出過去，從而讓林內可以為當地的消費者提供最合適的產品，也能讓當地的消費者信賴林內。”
其二，當地銷售和生產。林內堅持的海外戰略重要原則，就是在與當地企業合資的基礎上，實現本地生產和本地銷售。內藤弘康堅定地表示，林內的生產技術對海外市場是“毫無保留”地輸出，在符合當地條件的情況下，林內愿意把最好的技術和最先進的生產設備輸出到當地工廠，并且愿意把最好的產品交給當地人員去銷售。
林內會針對海外市場的情況，裝配最適宜當地產品和工業環境的生產設備，并且從工廠籌建期就會組織當地技術和生產人員來日本總部培訓，同時會委派日本資深的技術和生產專家到當地工廠進行指導或長期管理，工廠建立后的生產和銷售仍然主要依靠當地員工來實現。
內藤弘康以26年前的中國舉例，林內當年將最好的燃燒器引入中國市場，在日本完美無缺的燃燒器卻在中國市場屢屢出現不良反饋，而后才發現是中國的燃氣成分與日本有差別，因此林內迅速調整了產品設計來滿足中國市場的需求。
內藤弘康同樣以中國為例，講解了當地生產的必要性。“實現符合當地條件的生產是非常必要的，每個國家的工業環境、員工素質都不同，只有結合當地實際情況實現的當地生產才能保證林內在海外市場的穩定發展。”內藤弘康舉例說，“1993年在中國上海建立工廠時，林內沒有將高度自動化的生產線照搬到上海，因為當時中國的人工成本比日本低很多，設備卻極為昂貴。為了結合中國當地的用工情況，林內和中方合作伙伴一起研究了最適宜的生產方式。”
其三，毫無保留地支持與最大限度的自主。與諸多日本跨國公司有著明顯區別，林內在充分實現當地生產、當地銷售的情況下，其派駐在海外分公司的日本員工少之又少。仍以中國市場為例，在這個林內最大的海外生產基地和銷售分公司里，常駐的日本員工僅有9人。而在位居海外銷售額第二位的韓國，常駐日本員工也只有3人，更多的區域只有2人甚至1人。之所以只派駐如此少的日本總部人員，正是要充分發揮林內在海外當地的員工能量，給當地分公司的員工支持和充分的自主性。
內藤弘康表示：“很多日本公司派到海外一個分公司的員工往往多達幾十人甚至上百人，但林內不會這樣，我們鼓勵當地員工及時發現問題、自主解決問題，充分實現適宜當地的管理方式，而不是強加一套日本的管理體系。總部會毫無保留地支持他們克服解決不了的難題。遇到特殊情況，總部會派相關員工去幫助他們解決問題，當地也可以派人員來日本學習。事實證明，這讓林內的海外分公司運營得穩定而成功。”
內藤弘康還特意強調了海外分公司的自主性。他舉例說：“日本總部不會為任何海外分公司設置銷售目標，因為沒有人比當地員工更加了解當地市場。試想，如果總部定下一個高速增長的目標，那么將可能導致當地出現林內產品的降價促銷或降低產品品質，這是得不償失的。”
其四，是林內的家庭文化。內藤弘康認為，林內與很多跨國公司在這一點上有差異，林內努力為每一個從海外來日本總部培訓的骨干員工，給予家庭般的溫暖和感情。這種培訓不僅是技能的提升，更是林內文化精神的傳遞。
“林內的企業文化有兩點極為重要，一是‘品質就是我們的生命’，另一則是‘用熱能締造舒適生活’。林內通過培訓與交流，不僅將我們企業的本質文化傳遞到海外分公司，也讓這些接受培訓和交流的海外員工對林內有了家庭的感覺。”內藤弘康說，“家的感覺很重要，能夠讓員工有忠誠度和積極性，也能夠讓他們將這樣的感覺傳承下去，把林內的企業文化理念傳遞下去。”
內藤弘康特意強調，林內以家庭情感為紐帶的培訓，令海外員工對林內的文化有著強烈的認同。以中國前來日本接受培訓的員工為例，幾乎沒有出現過接受長時間培訓并掌握技術和技能后，回國后離職的現象。
事實上，正是林內在過去近50年的時間里，堅持這樣的海外拓展戰略，從而將“專注、品質就是我們的生命、高自制化、高度責任心”的文化核心完整地輸出到全球各個分廠，令林內在任何一個海外市場都成為熱能器具領域高端品質的代表。
在全球熱能器具制造領域，林內無疑取得了巨大的成功。然而內藤弘康并不滿足于此。在林內即將走入第二個“百年征程”的時刻，林內適時地改變了LOGO形象，以迎合更多的全球年輕消費者。同時，林內也提出了全新的發展口號：通過強化新一代技術革新和海外成長戰略，走向全球品牌。
內藤弘康謙遜地表示：“很慚愧，林內海外市場發展了近50年，營收規模卻只占總體規模的50%。但我希望林內在全球的員工能夠了解，在大家的努力下，面對著過去幾年世界經濟下行的挑戰，林內仍舊取得了穩定的業績增長。未來林內不僅不會放棄，還會進一步強化海外市場戰略，讓林內為全世界更多的消費者帶來愛和溫暖。”