沒有線下渠道歷史負擔的奧克斯，發明了由工廠直接對接經銷商、沒有代理商的“網批模式”，進而在2019年初將之命名為“互聯網直賣”。

2017年8月的一天，在一場座無虛席的開盤營銷會議上，時任奧克斯家電集團總裁的冷泠站在舞臺中央，激動地對所有經銷商呼吁：“互聯網時代，請經銷商朋友們與我們一起轉型，改變渠道的舊形態，一起打造一個高效垂直的新模式！”

三年來，這一幕令筆者記憶猶新。在那之后，沒有線下渠道歷史負擔的奧克斯，發明了由工廠直接對接經銷商、沒有代理商的“網批模式”，進而在2019年將之命名為“互聯網直賣”。曾經把“沒有中間商”這句廣告語帶火的演員黃渤，也把“互聯網直賣”傳遍了家電行業的大江南北。

此后的故事有點滑稽，“沒有中間商”的奧克斯，被“有巨多中間商”的格力舉報，屬于奧克斯的“互聯網直賣”險些折戟沉沙。而過去20多年來堅定維護線下傳統渠道的格力，從2019年“雙11”開始，便著手對舊有渠道動手術，其核心思路正是建立由工廠網批直營平臺“董明珠的店”垂直輻射全國經銷商的“數字直銷”，注意，沒有代理商。

于是，在2020年，產業同仁放眼一望，受新冠肺炎疫情刺激導致線下實體渠道幾乎癱瘓的中國家電企業，都在搞直播銷售。這一場場各有不同的直播背后，則是家電企業加速“去中間商”的渠道模式轉型浪潮。

疫情為什么刺激了家電渠道的變革？

2020年初爆發的新冠肺炎疫情，到年中全球已有1000萬人感染，中國線下實體經濟遭受重創。在中國家電渠道中，無論城市KA連鎖，還是鄉鎮專賣店，都遭受了“毀滅性”打擊。截至2020年7月，北京的線下渠道仍然處于癱瘓之中。

唯一沒受到重大影響反而激發更大能量的渠道，是電商。

如果說2019年，面對步步緊逼、渠道下沉的京東、拼多多和天貓、蘇寧，家電線下傳統渠道還勉力維持一定平衡的話，那么2020年幾乎陷入癱瘓的線下實體店已經無力對抗電商渠道的沖擊。

某企業高管直言，現在的許多村鎮市場，電商直營店數量占比已經接近80%。“可能對消費者來說，眼下來看是件好事，但對家電企業來說，銷售渠道的命脈如果為一方壟斷則完全不能接受，那不僅將失掉渠道話語權、價格定價權，同時也會失去終端市場的自主反應能力。”

然而，當前的事實是，多年來電商渠道對線下實體店的渠道競爭，讓層層分銷、層層加價的線下實體店，面對價格“一步到位”的電商，缺乏競爭力，也讓眾多家電企業陷入了線上線下無法平衡的境地。

于是，去掉中間商，讓家電企業自營渠道終端擁有市場競爭力，成為必須且必然的選擇。疫情之下，“電商為王”的口號響徹天空，但家電企業卻在一場又一場近似瘋狂的直播中，探索著工廠—消費者，工廠—專賣店，工廠—經銷商為代表的垂直自營銷售體系的通路。

沒有中間商的模式，其實已水到渠成

中國家電業已經走過了40余年的歷史。其中，從20世紀90年代中期至2012年，中國家電產業的規模化發展是唯一主線，銷量為王的根基是渠道網絡的全面鋪設。

無論自成一派的格力區域銷售公司模式，還是海爾、美的等大型家電企業的區域分銷模式，都離不開一個核心角色，代理商。在代理、批發、零售3種業態并存的家電渠道中，全國性、區域性的代理商承擔著“空白區域零售網點開發”“月度性的回款出貨”“面向分銷商、直營商的倉儲、物流配送”等諸多重要使命。因此，在銷量至上的年代，代理商簡直是不可或缺的核心角色，即使在城市KA連鎖成為一二線城市主銷渠道的十年中，家電企業代理商的話語權也絲毫沒有減弱。格力甚至為此與國美、蘇寧分道揚鑣。可以說，代理商為中國家電產業的規模化發展，立下了汗馬功勞。

同時，代理分銷的渠道層級模式也逐步顯露出明顯的弊端。首先，從代理商自身的經營來說，許多代理商在開拓好分銷網絡后成為收取3%~5%的代理費同時還能賺取分銷差價的“慵懶商家”，代理商不下市場終端，也無法回饋市場一線的有效訴求。第二，從代理模式的效果來看，在移動互聯網即將進入5G的信息時代，層層分銷的代理模式，與電商直營相比，不僅零售終端缺少價格競爭力，而且運營周轉效率低、市場反應效率低、渠道管理成本高。

在家電企業以“精品戰略”為核心的轉型升級趨勢下，在互聯網經濟高速發展的背景下，海爾、美的等眾多家電企業追求的經營效率驅動、管理效率提升、以客戶需求為導向的高效運營，事實上已經與代理模式的特點完全相悖。

代理模式在移動互聯網時代所顯露的弊端，是幾乎沒有線下網絡包袱的奧克斯在2017年敢于向全國經銷商呼吁加入網批模式的重要原因。然而，對于早年間依靠代理模式發展壯大的家電企業來說，解決渠道代理模式的問題，需要一個內部管理升級和外部協調轉化的積累過程。

以美的為例，從2013年美的集團開始進行數字化轉型，迄今累計投入已經超過100億元。美的集團董事長方洪波明確表示，數字化轉型的基本路徑就是首先做到精益生產，在此基礎上做自動化，在自動化基礎上做信息化，在信息化基礎上做數字化。數字化是指企業價值鏈的數字化，利用新技術對企業所有數據進行分析、計算、重構，來透視經營管理的全過程。在數字化的基礎上，再做到智能化，乃至發展工業互聯網。

一系列的數字化轉型為美的帶來的，不僅是“T+3”在多個事業部的成功實施，也是實現工廠至銷售網點的數字化管理全覆蓋的技術支撐。曾經依賴代理模式的全部環節，現在經銷商都可以通過“美云銷APP”來實現精準對接。

在企業內部管理的數字化升級同時，第三方的數字支付、數字分銷，以及倉儲、物流配送、送裝一體等專業分工服務商的快速發展，令曾經代理商所承擔的重要功能轉而由家電企業的“地方直營倉儲”“數字化的分銷管理系統”以及專業化物流倉儲服務等代替，從而實現家電企業“一對多”的收款、發貨等垂直經營。這些都在推動家電企業可以在不需要代理商的情況下，實現對全國經銷網點的“直銷直供”。

換言之，曾經為家電產業規模化發展立下大功的代理商，已經完成了這一角色的歷史使命。2020年的新冠肺炎疫情，讓線下經銷商無法如往常一般參會采購，轉而通過企業APP、直播帶貨等方式進貨的情形，讓代理模式幾乎走到了盡頭。

轉型有陣痛，革命尚未成功

在這場塑造“家電企業-家電零售商-用戶”三位一體自營渠道的浪潮中，奧克斯先行，美的、海爾已逐步展開，格力則在當下高調入局。

以海爾為例，海爾智家在全國布局了城市體驗中心和海爾智家體驗店，持續沿著“從傳統大規模分銷轉化為高效零售體系”的思路進一步夯實基礎，提升運營效率。疫情后，海爾智家進一步加速線上線下渠道的融合，嘗試上接云端，下到村頭千鎮萬村，建村群結村網，讓所有客戶都上線。截至目前，海爾已經累計進村10萬余個終端，已經上線直營客戶3000家，鄉鎮2萬多家。

自2017年美云銷平臺正式上線以來，美的空調就借助美云銷平臺，開啟了面向旗下代理商和經銷商的一體化經營變革。據介紹，基于美云銷商城化、移動化，以及分布式、全流程化優勢，美云銷已初步搭建起一個高效、直觀、靈活的數字化分銷管理模式；另一方面，在與物流配送、服務等平臺打通之后，美云銷又將平臺能力對外開放，全面賦能代理商并幫助他們轉變經營思路、調整經營職能，與工廠一起更好地服務經銷商進行零售推廣和服務，打造新的網批模式。

即使在2020年因直播火爆而人氣直線上升的情況下，美的仍然認為以美云銷為核心的網批直營，只是處于初級階段。據了解，目前美的冰箱等幾個事業部正在展開新一輪去代理商的渠道變革，幫助代理商轉型與調整職能，是減小變革陣痛的重要手段。

在主流家電企業痛下決心壓縮渠道通路的改革中，代理商的選擇并不多，只能選擇退出或轉型。《電器》記者多方了解到，大部分的家電代理商，目前在自我變革和企業推動的情況下，呈現出兩條比較清晰的轉型道路。

一是成為家電直營商為主體的新商家。很多家電代理商已經拋棄過去“不下場”賣貨的規則，全面布局線上、線下零售網點。包括線上打造分銷平臺，線下打造直營體驗店，成為家電企業的全品類直營商。以浙江百誠為例，曾經浙江區域超大體量的代理商，目前在京東、天貓建立直營店，轉型成為海爾等家電企業的零售商，同時依托大股東怡亞通的平臺，建立百誠云銷平臺，成為一些家電企業的網絡直營商。

二是成為家電企業在各個區域市場的營銷服務商。目前，包括美的在內的多個企業都在推動家電代理商向服務商的轉型，其核心就是將“壓貨、回款、倉儲”等職能，從代理商手中剝離，賦予代理商全新的“家電企業服務經銷商”的職能：市場管理、活動策劃、促銷推廣、經銷商培訓等。這些代理商的營業收入也從過去的代理費轉為服務費，依靠全新的服務職能來運營，實現收益。

轉型的道路看起來還不錯，但事實上對于沿用舊模式慣性賺錢的很多代理商來說，轉型是極度痛苦、極為不情愿的。更有一些在區域內苦心經營二十余年的代理商，不僅擁有龐大的分銷網絡，還擁有一大批忠心耿耿的經銷商，在熟悉的區域中，人脈、物資、配送甚至是經銷商融資，都掌握在這種代理商手中，這種代理商的轉型操作不當就面臨區域市場崩盤的局面。正如格力當前的渠道變革，切中的正是曾經為格力打下龍頭江山的代理商要害，直播銷售額創世界紀錄的同時，格力也在經歷又一次渠道革命的陣痛。

2020年的疫情，將家電渠道的變革放大到了極致。而事實上，無論是家電企業的網絡直營體系搭建，還是代理商被迫經歷轉型求生的情況，都是家電產業在5G互聯網時代所必經的革新歷程，且這一歷程還遠未結束。

沒有中間商賺差價的時代到來了，但是家電產業的渠道革命還在路上。