7月15日，在美的全體高層參與的美的2020年年中會議上，美的全球化何去何從成了焦點話題。面對疫情和復雜的國際形勢，大家各執一詞。美的堅定地實施了八年的“全球經營”戰略，似乎來到了一個十字路口。

 

“全球經營”戰略實施八年，給美的帶來了什么？

“全球經營”作為三大戰略主軸之一，是2012年美的轉型時提出的，距今已有8年的時間。但實際上，美的全球經營的思維方式，早已經深入骨髓，2012年把“全球經營”作為三大戰略主軸之一，也不是憑空而來。早在1981年，美的就成為廣東省第一家擁有外貿資格的家電企業。1997年，美的開始在海外召開發布會。2007年，美的在越南建廠，這是美的在中國之外的第一家工廠。2012年，美的提出“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸。

將“全球經營”確定為三大戰略主軸8年來，美的海外發生了哪些變化？具體來看，在2012年之前，美的對海外只是單一的出口，而在確定三大戰略主軸之后，美的在研發、制造、品牌、運營等全鏈條開始海外布局。

美的集團副總裁王建國用幾個簡單的數字來描述全景。他向《電器》記者介紹，目前，美的在中國之外有工廠17個——這一數字與美的在國內的生產基地數量相同；在海外建有研發中心18個；銷售網絡遍及全球200多個國家和地區；在品牌方面，也形成了美的、COLMO、東芝、Arctic King、Master Kitchen、Eureka等品牌矩陣。2019年，美的海外業務占到整個美的業務的42%。

2020年蔓延全球的新冠疫情，對于正在布局中的美的全球化來說，更像是一場大考。提起剛剛過去的半年，王建國說出了8個字：跌宕起伏，驚心動魄。讓王建國稍感欣慰的是，整個2020年上半年，雖然過程跌宕起伏，但是美的海外業務表現卻出乎人們的意料。面對新冠疫情大考，美的的“全球經營”無疑交出了一份合格的答卷。

在王建國看來，美的制造基地“17+17”的布局，是今年上半年美的在海外市場成功抵御疫情沖擊的最基本保證。“2月、3月，國內復工緩慢，我們17個海外生產基地保證了對海外市場的供應。3月下旬開始，海外疫情蔓延，但國內17個生產基地已經全面復工，至今都是滿負荷運轉。”王建國對《電器》記者說。

從研發方面來看，美的建立在海外的18個研發中心，已經成為對當地用戶實現洞察的觸角。它們與美的總部的產品研發平臺進行對接，融入當地的用戶需求，研發出在當地具有很大競爭力的創新產品投放市場，獲得巨大的成功。“以北美市場為例，我們設在美國路易維爾的研發中心與美的總部研發體系一起合作，研發出U型窗機空調。”王建國舉例說，“這種新型窗機讓用戶能自由開關窗戶，把空調運行的聲音控制在室外，極大提高了用戶體驗。雖然價格較北美市場上其他窗機更高，但仍舊大受歡迎。”U型窗機只是其中一個例子。用王建國的話說，2020年，美的以自有品牌投放到海外市場的創新產品是“各品類全面開花”。更值得一提的是，美的這種創新產品的投放市場，讓美的產品得以全線進入國外的一些主流渠道。“在這個市場，美的這樣的中國品牌是后來者。我們只有用創新的產品，才能得到主流渠道的認可。”王建國說。對于東芝品牌全線恢復市場份額和贏利能力，創新產品的導入也發揮了關鍵作用。“對于東芝品牌，我們采用了三步走的策略。”王建國向《電器》記者介紹，“第一步，是融入美的的全產業鏈，挖掘成本優勢；第二步，是改變日本企業的價值鏈，加強團隊的戰斗力；第三步就是導入創新產品。目前，東芝品牌在日本市場，所有產品品類的市場份額都在全線增長之中。”

當然，對于不同的市場，美的布局海外200多個國家和地區的營銷網絡，也迅速抓住當地的市場特征，進行因地制宜的營銷方式。

有了強有力的體系支撐，當市場逐步恢復時，美的強大的營銷體系迅速抓住機會。從市場表現來看，2020年第一季度，美的外銷訂單較去年同期增長了26%；自5月中旬開始，除了印度市場依然比較困難之外，其他海外市場都開始明顯回暖。面對即將到來的8月、9月，王建國表現出明顯的自信。“2020年下半年，我們還面臨各種可能的變化，但我們有信心。”他說。很顯然，多年的積淀和布局，讓美的在面對疫情這樣的突發狀況時，仍可保持韌性，隨機應變，并從中抓到增長的機會。

居安思危，美的“全球經營”戰略將有哪些變局？

2020年上半年，美的海外經營的優異表現，并沒有讓美的對全球化的未來掉以輕心。相反，正如本文開頭提到的，面對復雜的國際形勢，面對越來越明顯的逆全球化趨勢，美的“全球經營”何去何從，成為美的內部討論的焦點話題。

“所幸大家很快形成了共識。”王建國說，“海外業務已經占到美的整個業務的42%，我們沒有理由退回來，也沒有機會再退回來了。繼續堅定實施全球化戰略，是唯一的選擇。”

當然，繼續全球化戰略不等于什么都不變。對于這家相當務實的企業來說，在“全球經營”戰略主軸不變的基礎上，進行戰術上的調整是必由之路。

“首先，我們要重新考慮海外建制造基地的布局。”王建國提起這些“戰術上的調整”，語氣堅定，思路清晰。他表示，在2020年之前，美的制造基地布局奉行的是“效率最高的方式”，即“以中國基地供全球為主，以海外基地供應當地市場區域為輔”。目前，美的輸送到海外的產品，中國制造的比例占到六成。“未來，美的要加強海外基地供應當地市場。”王建國說，“要在每個市場區域強化能力中心，建設可以融入當地小循環的全產業鏈，全面融入當地經濟。”在這樣的思路下，美的在埃及準備開工建設“第18個”海外生產基地，目前，選址已經完成。同時，美的也積極尋找合適的地方建設北美生產基地。“面對新形勢，這是最穩健，也是成本相對有優勢的戰術調整。”王建國強調說。

王建國強調的第二點，是海外的品牌建設。目前，在美的出口的200多個國家和地區，美的海外的OEM業務在全球來看都牢牢占有“前三”的位置，已經形成了規模優勢。但是，敏感的美的已經意識到OEM業務中存在的風險。“必須加強品牌建設。”王建國說。他表示，目前，美的在全球的品牌矩陣已經成型，美的已經具備了針對不同市場推進一個品牌或是多個品牌的組合能力。

雖然如此，王建國仍然強調了做品牌投入要務實的原則。王建國說：“對于美的這家非常務實的企業來說，美的海外經營要的是可贏利的增長。所以品牌投入的原則是可持續、量力而行。要根據每個市場的不同狀態和發展階段，來確定品牌投入力度和方式。”“對于美的這家企業來說，當你的渠道布局還未成型，產品還未正常輸送時，我們不會在品牌建設上做大手筆的投入。”王建國補充說。目前，在巴西和英國，美的采取了贊助足球隊的方式來進行體育營銷。“這是因為我們的地面部隊——品牌和渠道在當地已經布局完善，才通過體育營銷這樣的‘空軍’來提升品牌力，是非常有效果的。”

對于王建國來說，美的國際的人才建設是一個永遠的話題。“我們在海外建立區域能力中心，一把手用中國人還是外國人？”王建國直言，這件事在美的反復了很多次。目前，美的國際實踐的人才架構是“1+1+N”，即一把手是本地化的總經理，再加一個派駐的與美的總部的對接人員，以及N個面向市場的人員。“雖然我們總是在強調去了解當地的用戶需求，但外來人永遠都是第三方視角。需要一個真正站在當地用戶立場的人去引領這個區域能力中心。”當然，這只是美的國際人才建設的第一步。“低價競爭絕不是品牌的可持續發展之道。未來美的參與的海外競爭是價值觀的競爭。這需要我們有這樣一批人，能夠用當地的文化、當地的思維方式去引領美的在當地市場的發展。”王建國說，“所以，人才的豐富度是美的國際未來的挑戰。我們不能站在北滘去思考全世界。”王建國表示，目前，美的國際總部還比較大，他的目標是逐步把美的國際總部做小。“美的總部與區域能力中心的關系應該是‘專家型總部’支撐‘專業型區域能力中心’，同時，把國家市場前端的分公司，打造成進取型公司。”王建國表示，“如果有一天，美的國際總部組織消失了，那么就是美的國際業務真正做好了。”這句話雖然有些極端，卻能夠清晰地反映出王建國構建的美的國際未來模型。

站在今天的這個特殊歷史時刻，在艱難面對疫情大考又交出合格答卷之后，在面臨越來越復雜多變的國際形勢之時，在重新審視構建美的全球化思路之時，王建國說：“未來，不確定是常態，但是，全球消費者對美好生活的向往，這一點不會變。我們只有讓自己更優秀一點、更強壯一點，使我們可以應對接踵而來的諸多不確定性，并有從中把握機會的能力，這是我們唯一的確定性。”