摘要

　　4月6日，美的集團發(fā)文，正式任命胡自強兼任美的集團首席技術(shù)官(CTO)。

　　2017年4月6日，在美的中央研究院成立三周年前夕，美的集團發(fā)文，正式任命美的集團副總裁、中央研究院院長胡自強博士兼任美的集團首席技術(shù)官(CTO)一職。此時，距美的中央研究院成立三周年還有一周時間，而距美的提出要做一家全球領(lǐng)先的消費電器、暖通空調(diào)、機器人及自動化系統(tǒng)的科技集團，也不過一個月的時間。

　　

組建中央研究院

　　4月10日，《電器》記者來到美的中央研究院采訪。在還有兩天就要過成立三周年生日的美的中央研究院，記者沒有感受到任何喜慶的氣氛。院子里，一塊記錄著“美的集團2017年第一季度技術(shù)交流分享目錄”的廣告牌默默矗立在南國的風(fēng)里，告訴路人，這里幾乎每兩天就有一場技術(shù)交流活動。辦公區(qū)也如往常一樣，安靜而忙碌。

　　在胡自強看來，最困難的階段已經(jīng)過去。“剛組建的前兩年是最艱難的，現(xiàn)在平臺已經(jīng)初具雛形，我們只要一步步去推動落地。”胡自強對《電器》記者說。

　　美的中央研究院組建于2014年4月。“當(dāng)時只有幾個負(fù)責(zé)科技管理的人員，技術(shù)團隊是從零開始。”胡自強說。2014年當(dāng)年，中央研究院即達(dá)到近50人的規(guī)模，此后兩年里，規(guī)模以每年翻番的速度擴大。截至2016年底，中央研究院已經(jīng)擁有200余人的規(guī)模。

　　人員規(guī)模的擴大，只是枯燥的數(shù)字。這背后不但有招來的人離開、離開的人再回來，更有整個中央研究院的起起落落。胡自強認(rèn)為，2014年是一個比較成熟的時機。但是，通過中央研究院前兩年的起起落落，依然可以窺見美的在這一階段轉(zhuǎn)變的過程和陣痛。

　　“組建第一年，非常的難。”胡自強對《電器》記者說。的確，對于當(dāng)年“業(yè)績就是一切”的美的來說，“白花花的銀子投下去”，卻沒有聽到任何動靜，是不可忍受的。于是，在剛剛組建的第一年，對于中央研究院“是建還是撤”，美的內(nèi)部意見不一。

　　2015年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)兇猛來襲，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)異軍突起。在這個背景下，成立不到一年的美的中央研究院更名為創(chuàng)新中心，搭建創(chuàng)新孵化平臺成為首要任務(wù)。“對于互聯(lián)網(wǎng)思維下的這些新方法，也的確需要做一些嘗試。”胡自強對《電器》記者說，“通過美創(chuàng)平臺的搭建，我們也‘跑’出了很多產(chǎn)品。比如AH電飯煲，Mini洗衣機等，都是極具創(chuàng)意的好產(chǎn)品。”

　　“作為一家企業(yè)的中央研究院，創(chuàng)新應(yīng)該是它工作的重要組成部分。實際上，美創(chuàng)平臺上‘跑’出的這些創(chuàng)新項目是‘短跑’項目，而著眼于美的的長遠(yuǎn)發(fā)展，中央研究院還需要核心技術(shù)這樣的‘長跑’項目。”胡自強說。

　　

定位核心技術(shù)

　　2015年12月，美的創(chuàng)新中心重新更名為美的中央研究院，其定位也變得更加清晰??回歸核心技術(shù)。

　　2016年初，胡自強開始圍繞“回歸核心技術(shù)、打造美的新的競爭力”的主線，梳理中央研究院的組織架構(gòu)。“總而言之，通過掌握核心技術(shù)來實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先，是中央研究院的歷史使命。”胡自強對《電器》記者說。

　　基于這個思路，胡自強構(gòu)建了與各大事業(yè)部研發(fā)部門聯(lián)動的美的四層架構(gòu)的研發(fā)體系。具體到中央研究院，胡自強梳理出對美的未來發(fā)展有重大影響的十大核心技術(shù)，其中包括流體力學(xué)、固體力學(xué)、傳熱技術(shù)、材料學(xué)、模具技術(shù)、電磁兼容、工業(yè)設(shè)計、變頻技術(shù)、人工智能和傳感技術(shù)等。“這其中，有的技術(shù)是直接對接產(chǎn)品的，而有的技術(shù)不是產(chǎn)品的直接應(yīng)用技術(shù)，但是中央研究院也需要跟蹤和掌握。”胡自強說。以此為基礎(chǔ)，中央研究院組建了技術(shù)平臺，原來的美創(chuàng)平臺在創(chuàng)新產(chǎn)品孵化工作基礎(chǔ)上，還承擔(dān)了整合全球技術(shù)資源的職責(zé)。除此之外，胡自強還著手建立海外研發(fā)團隊。

　　在胡自強的構(gòu)想里，他希望中央研究院通過對十大核心技術(shù)的掌握，與事業(yè)部研發(fā)部門打通，實現(xiàn)與事業(yè)部的協(xié)同，支持事業(yè)部提升產(chǎn)品競爭力。在縱向維度，胡自強又提出十大戰(zhàn)略創(chuàng)新項目，來拉動中央研究院的技術(shù)水平向縱深和前端發(fā)展。

　　有效的架構(gòu)需要人來運轉(zhuǎn)。在招人方面，胡自強有自己獨到的心得。“來中央研究院的大多數(shù)人才，是家電行業(yè)之外的。他們可能不了解家電，但需要深入掌握自己的專業(yè)技術(shù)，真正解決具體問題時，他們面對的只是融會貫通。”胡自強介紹，很多人才來自海外。例如，負(fù)責(zé)材料學(xué)的帶頭人來自澳大利亞，傳感器技術(shù)負(fù)責(zé)人來自美國，人工智能技術(shù)負(fù)責(zé)人來自愛爾蘭。

　　在招聘人才之后，就是留住人才和培養(yǎng)人才。2016年，美的中央研究院在人才職業(yè)通道、員工保障等方面都進(jìn)行了體系化建設(shè)，首先讓研究人員可以沉下心來做研究。同樣是2016年，美的中央研究院還建立了海外培養(yǎng)體系，通過與海外高校建立聯(lián)合實驗室等方式，支持員工出國深造或是做項目，提高并擴展研發(fā)人員的國際化視野。

　　

起步

　　萬事俱備。胡自強一手構(gòu)建的美的中央研究院蓄勢待發(fā)。而實際上，就在2016年，這個年輕的中央研究院，通過與美的各大事業(yè)部對接來支持事業(yè)部解決技術(shù)難題而“小試身手”，得到各大事業(yè)部的認(rèn)可。2016年美的很多推向市場的“爆款”產(chǎn)品，都有中央研究院技術(shù)支撐的貢獻(xiàn)。比如大風(fēng)量吸油煙機項目、吸塵器降噪項目、電飯煲涂層壽命提高項目，都切實為事業(yè)部解決了技術(shù)難題，給予事業(yè)部強有力的支持。

　　“對于中央研究院這個機構(gòu)來說，有兩個誤區(qū)。一個是太現(xiàn)實，向它要產(chǎn)品太過于急迫。一個是太飄忽，效率不高，不能支撐企業(yè)發(fā)展。所以，我認(rèn)為，美的中央研究院的第一步是要沉下去，先接地氣，支持事業(yè)部的發(fā)展。第二步才是往上走，技術(shù)能力高才能往上走。”胡自強對《電器》記者說。很顯然，支持事業(yè)部提升產(chǎn)品競爭力第一步是“沉下去”，“往上走”才是中央研究院的終極目標(biāo)。

　　在胡自強的規(guī)劃里，“往上走”也分為兩步。第一步是通過“沉下去”，找到下一步的研發(fā)方向，實現(xiàn)下一代產(chǎn)品的技術(shù)突破。第二步是進(jìn)一步“向上”，研發(fā)出相對具有顛覆性的產(chǎn)品。“在2014年、2015年成立的技術(shù)團隊，目前都有50%以上的精力用于研發(fā)3~5年后的產(chǎn)品，做的就是‘沉下去’的事。”胡自強說。

　　2016年，中央研究院開始規(guī)劃整個集團和事業(yè)部的未來技術(shù)、先行研發(fā)工作。對于各大事業(yè)部研發(fā)部門，中央研究院依然有“沉下去”的要求。“2017年，美的各大事業(yè)部研發(fā)部門要有超過15%的人員精力投入到一年以上的研究項目。2016年，這個比例是10%。”胡自強表示，“要對先行、前端的技術(shù)投入更多的資源，從而帶出有突破性進(jìn)步的產(chǎn)品或是開拓出全新的市場。”

　　當(dāng)然，胡自強也坦承“一切都還在進(jìn)行過程當(dāng)中”。“核心技術(shù)的突破是一個漫長的過程，它的原則是允許失敗，允許時間上有不確定性。從某種角度來看，這與美的一直以來非常成功的效率化體制會形成一些挑戰(zhàn)和沖擊。這需要一個過程。”他說。

　　很顯然，2016年，美的中央研究院的定位逐步清晰，架構(gòu)日漸完善，200人的團隊也過了培養(yǎng)期，戰(zhàn)斗力逐步顯現(xiàn)。以此為基礎(chǔ)，美的中央研究院2017年的工作將更加系統(tǒng)，方向也會更加明確。“后面就是要推動中央研究院的效率化和體系化建設(shè)，一步步推動戰(zhàn)略和項目落地。”胡自強表示，“再經(jīng)過兩到三年，中央研究院的運轉(zhuǎn)就會比較順利了。”

　　據(jù)介紹，2017年，美的集團對中央研究院的投入近4億元，幾乎是2016年的1倍。“增加的部分將主要用于技術(shù)布局和海外研發(fā)布局。”胡自強說。他希望在未來，美的中央研究院的一半費用可以通過各大事業(yè)部的項目和國家項目來支撐。

　　2017年4月，美的位于美國路易斯韋爾和硅谷的兩大研發(fā)中心分別建成并投入使用。原來各自300平方米的辦公面積都擴大了10倍。“路易斯韋爾的團隊?wèi)?yīng)該能達(dá)到40~50人的規(guī)模，其主要功能是產(chǎn)品研發(fā)本土化。硅谷團隊的目標(biāo)是100人，主要進(jìn)行前沿研究。”胡自強介紹說。

　　在胡自強的規(guī)劃里，海外研發(fā)中心承載著三大功能。一是核心技術(shù)研究，二是產(chǎn)品研發(fā)本地化，三是融合當(dāng)?shù)丶夹g(shù)資源。據(jù)了解，除美國研發(fā)中心外，日本研發(fā)中心和意大利研發(fā)中心也在擴建當(dāng)中，歐洲以及印度、新加坡研發(fā)中心均在籌建之中。

　　在胡自強的計劃里，2016年、2017年，中央研究院要完成團隊建設(shè)，搭建并完善研發(fā)平臺。2017年，中央研究院的規(guī)模將由2016年的200人擴大到300人。此后，再通過三年時間實現(xiàn)技術(shù)突破，隨后兩年實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先。

　　

兼任CTO

　　4月6日，美的集團發(fā)文，正式任命胡自強兼任美的集團首席技術(shù)官(CTO)。

　　“CTO的崗位職責(zé)是負(fù)責(zé)美的集團全球研發(fā)布局、制定技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃、推動技術(shù)規(guī)劃落地和協(xié)同以及統(tǒng)籌技術(shù)資源等工作。”胡自強介紹說，“實際上，這其中有很多工作，中央研究院已經(jīng)在推進(jìn)。”據(jù)了解，2017年初，美的集團的科技管理工作重新劃歸中央研究院，在全球范圍內(nèi)負(fù)責(zé)美的集團及各事業(yè)部的產(chǎn)品、技術(shù)、創(chuàng)新規(guī)劃和協(xié)同。在AWE2017上，美的重點推出的智能廚房和健康云平臺，正是美的中央研究院與幾大事業(yè)部共同推進(jìn)的成果。

　　對于“大事業(yè)部、小集團”制的美的來說，產(chǎn)品和技術(shù)的協(xié)同無疑是有困難的。而在CTO的崗位職責(zé)里，就有負(fù)責(zé)制定集團所有產(chǎn)品及技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并推動規(guī)劃落地，實現(xiàn)產(chǎn)品力領(lǐng)先，以及負(fù)責(zé)各事業(yè)部研發(fā)中心的過程評價，提名各事業(yè)部研發(fā)中心主任人選及事先溝通審核其他候選人這樣的明確界定。應(yīng)該說，這意味著美的在技術(shù)層面進(jìn)行了矩陣型的組織架構(gòu)調(diào)整，直接在集團層面架設(shè)了一個中樞機構(gòu)。

　　“所有的這些變化，都是為了一件事，就是美的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的落地。”胡自強說，“美的的三大戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動和全球經(jīng)營。企業(yè)競爭力的根本還是要產(chǎn)品領(lǐng)先。技術(shù)驅(qū)動是最為核心的東西，會給企業(yè)帶來突破性利潤。當(dāng)然，產(chǎn)品研發(fā)要實現(xiàn)從跟隨到引領(lǐng)的轉(zhuǎn)變，這其中面臨非常大的挑戰(zhàn)。”

　　作為美的的技術(shù)領(lǐng)頭人，對于自己的定位，一向不擅言辭的胡自強卻打了一個非常形象的比喻：“去西藏，你會看到很多轉(zhuǎn)動經(jīng)筒的人，我就是那個轉(zhuǎn)動經(jīng)筒的人。我要不斷地去推、去轉(zhuǎn)，讓美的的技術(shù)平臺高效運轉(zhuǎn)起來。”這其中，不但有對自己歷史使命的認(rèn)知，更有為完成使命的耐心和堅守。