大學里學歷史專業的美的集團董事長方洪波在把握時代的潮流時，總是比別人多一份自醒和自覺。從1992年7月，他丟掉“鐵飯碗”，“義無反顧”地來到“不知未來會怎樣”的北，到今天，他帶領美的邁上一個又一個臺階。不能不說，當每一個歷史機遇擺在方洪波面前時，他都靠著比常人多出的那份自醒和自覺，牢牢地把這些機遇抓在手里。
方洪波常說，我們感謝這個偉大的時代。他還說，自己這一代人或許是生在過去200年中一個最好的時代。一個能夠把個人命運真正融入時代潮流中的人，才會有這樣的感慨。

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《春天的故事》是幾代中國人耳熟能詳的歌曲。歌中唱到：“1992年，又是一個春天，有一位老人在中國的南海邊寫下詩篇。”那是一個時代的號角。而方洪波，是中國幾億人當中，最深刻理解這個號角含義的人之一。于是，春天過后，也就是在1992年的那個夏天，方洪波已經出現在北的菜市場里，聽著周圍一句不懂的粵語，茫然無措。
茫然無措的方洪波對于此次南下的決定并無一絲悔意。提起這一段歷史，方洪波一直都用“義無反顧”來形容自己的決心。今天來看，當年25歲的方洪波，做的這個決定并不容易。作為村里第一個大學生，畢業分配到大型央企，每月領一份讓普通人仰視的280元高薪，哪怕年輕的方洪波心中有一絲懈怠和滿足，認為人生不過如此，也不能讓他有決心出走南方。
但是，學歷史的方洪波，是聽懂了號角聲的人。他放棄了鐵飯碗，放棄了戶口，放棄了很多人夢寐以求的組織關系，來到了珠三角。此時的方洪波，不但不懂一句粵語，對家電也基本一無所知，甚至不知道未來如何生存。他只是知道，珠三角是中國改革開放的前沿，那是一片可以創造歷史奇跡的熱土。
方洪波加盟了美的，成為一名美的內刊的編輯。今天，當我們跳脫出來，去審視方洪波當年的舉動，我們相信，這個“義無反顧”南下的年輕人，其志向絕對不是成為一份內刊的編輯。但是，在那個大學生都是鳳毛鱗角的年代，方洪波卻塌下心來，為內刊撰寫了一篇又一篇稿件，并盡快讓自己去理解成長在改革開放前沿的美的。多年以后，方洪波親自為這份內刊寫了最后一期的發刊詞，結束了內刊的紙媒時代。這些小事，都體現了方洪波的理性、不留戀過往和變革的勇氣，而這些“硬核”特質伴隨著方洪波一直到今天。
當然，“天時、地利、人和”。主動占了“天時、地利”的方洪波，需要的是“人和”。他遇到了何享健。2018年，在美的五十年慶典活動上，方洪波的發言中，首先致敬了改革開放帶給中國、帶給美的、帶給他們這一代人的偉大時代，其次就是向美的創始人何享健和他身上五十年都一直秉承著的創始人精神致敬。當天生“硬核”的方洪波傳承了何享健的創始人精神，讓他完成了來到美的后的人生蛻變，也讓他抓住一次又一次變革的機會，帶給美的一次又一次的升級和轉型。
方洪波說：“美的能夠發展到今天，用三、四十年時間，從一個小廠發展成為世界五百強之一，我覺得根本原因還是企業家精神，來自創始人的企業家精神。”

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方洪波加盟美的的時候，中國家電業正是方興未艾。“那時候家電還是一個賣方市場。”方洪波說，“我記得雖然冰箱國產化已經開始起步，但是要想買冰箱還是要憑票。”此時，以電風扇產品進入家電業的美的，已經開啟了它的第一次轉型——多元化。
“早在1985年，美的的電風扇業務剛剛開始穩定，我們就開始做空調。當時是從國外把零部件買回來進行組裝。這些創新和探索都是非常了不起的。”今天，讓方洪波記憶猶新的，并不是當年美的業務有多么的風生水起，而是何享健身上閃耀的創業家精神，“當時他敢于冒險，敢于創新，敢于追求未知的東西”。
對于一個經營實體來說，內刊編輯并不是一個核心崗位，但是它讓方洪波得以近距離觀察和學習何享健經營企業的核心方法和思維。在一篇又一篇稿件的采寫過程中，方洪波漸漸理解美的，融入美的，并對美的的未來有了自己的思考。
與此同時，1992年以后的中國，迎來了新一輪的改革開放。美的與其他珠三角大批的民營企業一樣，開始醞釀脫胎換骨的轉變。“就是要進行產品結構、經營經構、人才結構的蛻變，要完成這樣一個蛻變的過程。”方洪波說。
1997年，兩個大膽的人各自都做了一個非常大膽的決定。何享健決定讓對銷售一無所知的方洪波接手美的銷售總經理一職，而方洪波也硬生生地接了下來。對于兩個大膽的人來說，這個舉動無疑是一種嘗試。這種嘗試至今讓方洪波受益非淺。“包括七年前我接了董事長崗位，以及現在如何去領導一個世界五百強企業，對于我來說都是未知的，都是一次又一次的嘗試。”方洪波說，“嘗試的背后，是企業家精神的體現，也是美的能夠發展到今天的根本原因。”

 

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提起這段歷史，方洪波自認“非常幸運”。“在新一輪改革開放大背景下，我來到美的。而美的又是在中國企業中最具創新精神、企業家精神和創新機制的企業。”他說。
方洪波認為，除了企業家精神之外，能夠比較早地建立一種現代化的企業治理機制，也是美的能夠保持今天高速發展的另一個根本原因。“不僅僅是我，在美的有一大批人，都是來自五湖四海的職業經理人，在這個背景和環境下成長起來。”方洪波說。
方洪波回憶，早在2001年、2002年左右，何享健就在企業內部大會小會上強調，家族里的所有人都不能在美的上班。“他說，美的要成為一個基業長青的公司，就是要突破家族企業的限制。”方洪波回憶說，“他要建立職業經理人的經營企業機制，培養一批又一批的經理人團隊。”
對此，方洪波在美的五十周年慶典上曾說：“一直以來，美的追求水清石見、大道至簡的公司治理體系。用最簡單務實的原則設計創新機制、激勵機制、管理機制和用人機制，開放透明、和諧包容，讓股東及時了解公司的戰略方向和經營動態，讓合作伙伴充分理解美的價值主張和利益分享機制，讓員工清晰知曉個人的成長通道和發展方向。因為簡單所以執著，因為執著方能致遠。”
方洪波曾說：“一個企業能走多遠，取決于企業的格局能承載多少人的夢想。”美的的創業家精神、現代企業治理機制的建立，無疑讓它能夠承載包括方洪波在內的越來越多的人的夢想。2003年，何享健提出，在美的，有這樣一種說法：“60年代用北人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界人才。”今年，有來自全球近180個國家和地區的人才，在美的這個大平臺上，為實現自己的夢想而努力，也在續寫著美的的光輝歷程。

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新一輪改革開放的春風、企業家精神、現代企業治理機制的建立，讓方洪波與美的一起，擁有了一段“開掛”的人生。
1992年，方洪波剛剛加入美的的時候，美的的發展已經讓人側目。這家1968年以5000元起步、生產塑料瓶蓋的企業，到1992年，已經從電風扇進入家電業，進入中國電風扇行業第一陣營，以進入空調業開啟多元化進程，積極拓展海外市場并成為廣東省首家獲得自營出口權的企業，直至1992年，美的進行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成為全國首家上市的鄉鎮企業。
1997年，也就是方洪波接手美的銷售總經理一職那一年，美的在其他方面也發生很多巨變。同是1997年，美的推行事業部制改革，確定了延續至今的組織與管理結構基礎。同年，美的開始海外市場的品牌之路，首次在越南舉行美的產品展示會。1998年，方洪波接手美的銷售的第二年，美的業績實現了歷史性突破，營業收入超過50億元，達到50.5億元。那一年，也是美的成立三十周年。《1999年中國輕工業年鑒》顯示，這樣的業績在當年的中國家電業排名第五，排在前邊的四家企業分別是海爾、春蘭、科龍和格力。

美的空調智能制造基地

2000年，方洪波出任美的空調事業部總經理。美的也以頻繁的并購活動，開始了新一輪相關多元化。小天鵝、榮事達、華凌、江蘇春花，都是在2000年之后的十年內收購完成。與此同時，美的空調也開始在海內外布局生產基地，開始全球布局的嘗試。2003年，美的空調年出口量超100萬臺;2004年，美的集團海外業務規模突破10億元。
2010年，美的突破全年銷售額1000億元的大關，創造了10年增長10倍的奇跡。
2011年，美的營收達到了1260億元，一路高歌猛進的美的卻在此時啟動了新一輪經營轉型變革，徹底實施事業部制，并取得整體性轉型成果。
“我們是主動的轉型，不是像企業遇到了困境、虧損才開始轉型，這一點是不容易的。”方洪波評價這次轉型時，仍然把根源歸結為企業家精神。“永不滿足，不斷地否定自己，不斷地創新抓住機會，不斷地去冒險，所以這是根本原因所在。”方洪波總結說。
也是在2011年，何享健明確對外宣布，將由方洪波接任美的集團董事長一職。
2012年8月，方洪波正式上任，美的開啟了方洪波時代。這一年，距方洪波當年“義無反顧”地來到北的1992年，正好整整二十年時間。

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雖然如1997年的方洪波不懂銷售一樣，2012年的方洪波也沒有作為一個千億級企業領導人的管理經驗，但方洪波非常清楚，自己應該做什么。
“包括美的在內的中國家電業都面臨三大課題的挑戰。”在2015年的一次采訪中，方洪波曾說，“第一個就是，自2009年起，中國家電企業大規模、低成本的商業模式已經失效，如何再去培育一個新的競爭能力和新的商業模式。第二個課題，是中國家電企業如何融入移動互聯時代。第三個課題，是我們靠什么能力去參與全球競爭。”
對應這三大課題，上任伊始的方洪波把美的空調的三大戰略擴展至全集團，并至今未變。三大戰略，即“產品領先、效率驅動、全球運營”。產品領先，即把資源投在真正的科技和產品上；效率驅動，即以技術進步推動系統性模式和方法的變革；全球經營，即參與全球產業競爭，收入結構全球化。
對美的來說，這些都是對癥下藥。公開資料顯示，2011年，美的產品的型號總數達到2.2萬個，業務臃腫，組織虛胖，利潤低于預期。
2012年起至2017年，美的沒有再新增一畝土地、一間廠房，還賣掉了大量的工業園。“以前，美的在固定資產方面的投入每年有幾十億元，現在，我們把以前這些投到工業園、擴大規模的資源都投到了看不見的地方。”2014年，美的投資30億元在廣東順德建立美的全球創新中心，研發組織也開始了全球布局。同是2014年，美的當年的營業收入達到1200億元，與轉型前的2011年基本相當，但贏利水平已是2011年以來三年的贏利水平。

美的全球創新中心

2018年10月18日，自1996年就開始每年舉辦的科技月活動在美的全球創新中心拉開序幕。面對全美的各級研發人員，方洪波說：“我們說美的有三大戰略，但如果說美的只有一個戰略的話，那就是產品領先——效率驅動和全球經營是兩片綠葉，產品領先是紅花。這是美的發展的根本，也是美的發展的唯一出路。美的從2011年開始到今天，全部的資源投到研發，把研發人員的比例提高到50%，美的這部機器從未停止過運轉。” 2018年，美的在全球已經擁有20個研發中心，研發投入累計接近300億元，研發工程師已經超過1萬人。“產品領先戰略的執行跟任何人沒有關系，跟經濟環境的好與壞沒有關系，跟競爭對手怎樣沒有關系，只跟我們自己有關系。”方洪波說。
2018年，美的的全球經營也取得明顯成績，海外收入的比例已經占美的全部收入的45%左右。“但是我們成為真正意義上的全球化企業還有漫長的道路要走，所以我們接下來可能還要不斷地去摸索。”方洪波說，“三大戰略主軸都是相輔相承的，你憑什么去做全球經營，你具備哪些能力，你是有品牌能力還是技術能力，還是你的創新能力？”

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在全球經營方面，如果說美的在2000年開始的第一輪并購是國內并購，那么自2016年起，美的又開始了國際并購的新征程。如果說第一輪并購是產品相關多元化的并購，那么國際并購則幫助美的實現產業升級，進入機器人與自動化業。
2016年，美的收購東芝家電80.1%股權，收購意大利Cliver 80%股權。2017年，收購KUKA94.55%股權和SERVOTRONIX79.37%股權。
以此為基礎，2017年3月，美的為自己的發展愿景做出了全新的定義，即成為一家領先的消費電器、暖通空調、機器人及工業自動化系統的科技企業集團。
在2018年舉辦的美的五十周年慶典上，方洪波說：“科技驅動美的，未來唯有科技能讓美的更加年輕、更加生機勃勃。作為一家致力于為全球億萬家庭帶來便捷、舒適生活的企業，在智能產品、智能制造、智慧家居等領域的持續投入，將使我們免于被時代所顛覆，我們同樣也滿懷敬畏，未來在人工智能、芯片、傳感器、大數據、云計算、工業互聯網、機器人、自動化以及眾多未知的領域需要美的人共同探索。”

庫卡

“重要的是，我們現在不僅從家電業務轉型跨越到新的產業里面，比如說機器自動化業務的進入，整體上包括我們產品創新能力、業務結構盈利能力等都發生根本性變化。”方洪波評價說。
2016~2018年，美的連續三年進入《財富》世界500強。目前，美的已形成包括小天鵝、華凌、Eureka、庫卡、GMCC、威靈等在內的多品牌組合，每年向全球200多個國家和地區的家庭提供超過4億臺家電產品和服務。
方洪波表示：“美的未來發展戰略大的方向非常清楚，也非常簡單。第一，美的必須要成為從一個以前靠規模成本驅動的，變成一個靠真正的科技和創新能力驅動的企業，也就是說這個企業發展要靠獨有的一些科技創新能力和獨特性去成長。第二，美的一定要向高端制造業、先進制造業發展。第三，美的要向全球化企業發展，成為一個真正意義上的全世界都可以看得見的企業。”