本文為《胡自強：此心安處，是中國》系列連載的第七篇。

2014年4月，出任小天鵝主管研發副總經理不到兩年，胡自強博士即調任美的集團中央研究院院長，當年8月，胡自強被任命為美的集團副總裁。對于這次調任，美的提供的胡自強官方簡歷上，有這樣一段描述：“2014年，應美的集團經營轉型的需要，擔任美的集團副總裁兼中央研究院院長，負責集團全球研發布局、制定產品和技術戰略及規劃、推動產品和技術規劃落地以及協同和統籌技術資源等工作，全面構建集團四級研發創新體系。”

一個企業的理想，與一個人的志向，就這樣完美地碰撞在一起。胡自強開始了美的集團中央研究院從無到有的搭建工作，也開始了對美的研發體系的重塑、創新和躍升。2017年4月，在美的集團中央研究院成立三周年會議上，剛剛兼任CTO的胡自強自己對這個過程有這樣一段描述：“三年前，方總一聲令下，我只身一人，拖著一個行李箱，來到順德，只是為了實現集團從經營導向向產品領先的戰略轉型。”這是胡自強對自己經歷的一點回憶，也是對當時在座的百余名中央研究院員工的鼓勵——基于夢想的起步，總是伴隨著各種困難，但實現夢想所帶來的快樂，將無與倫比。

從無到有構建中央研究院

2014年4月，美的集團在總部大樓的26層專門辟出辦公區，用于中央研究院的籌備。彼時，在胡自強心中，更重要的是，構建一個怎樣的中央研究院，才能滿足當時美的戰略轉型的需求。4月底，美的中央研究院第一份《工作規劃》從胡自強手中出爐。

2014年11月，《電器》雜志曾經對胡自強進行過一次采訪（《建設世界一流的白色家電創新體系》，《電器》雜志2014年第12期，第30~32頁）。這篇文章中提到，當時的美的提出了中長期發展規劃“333”規劃，即到2020年，美的要進入全球白色家電前三位，為支撐這個目標，美的集團中央研究院定下的目標是建設世界一流的白色家電創新體系。

很明顯，這份《工作規劃》也是圍繞這一目標設立的。據美的有關人士介紹，在這份《規劃》里，關于中央研究院的定位及目標、組織架構、機制保障以及2014年當年的工作規劃，都已經表述得清清楚楚。

正是這份《規劃》首次明確提出，整個美的集團研發體系在縱向結構層面，要構建“四級研發體系”，即，事業部專注于產品開發和個性技術研究，中央研究院專注于中長期共性技術研究和基礎研究以及顛覆性研究。除此之外，中央研究院還負責協調跨事業部的技術轉移以及對事業部核心攻關技術進行支援。同時，《規劃》還提出了“四級研發體系”的滾動運轉模式。

為實現這樣的目標，在中央研究院層面，架構上分為研究、科技管理及營運、國內外分支機構三大版塊。其中，在研究版塊又分為技術中心和創新中心。在技術中心部分，規劃了熱力學和流體力學、固體力學、物理化學、電控、材料學幾大技術領域；在創新中心部分，規劃了產品創新、用戶研究和工業設計三大平臺；科技管理及營運版塊規劃了戰略規劃、對外合作、技術情報信息和標準及專利四部分；國內外分支機構布局了上海研發中心以及美國、德國、日本研發中心。

在團隊建設方面，《規劃》提出了未來五年的發展步驟，即2014年為組建年，2015年為啟動運行年，2016~2017年為發展年，2018~2020年為產出年。同時，《規劃》要求，在中國研究院的團隊建設過程中，應采取全球招聘的模式，并明確規定了有海外經歷人員的占比以及博士、碩士、學士的占比。《規劃》里還強調，技術研究帶頭人應為全球一流專家。

根據不同的發展時期，《規劃》也設計了中央研究院運營的經費來源?？傮w來說，就是設立初期由美的集團100%拔款，隨著中央研究院的逐步啟動，也逐步提高事業部的項目收費以及政策項目的比例。按照胡自強的構想，運營成熟的中央研究院，50%的經費應該來自于美的集團的戰略性投入，其余50%則來自于各事業部的產品應用性項目。

很顯然，設計這樣的經費來源模式，是經過胡自強深思熟慮的。“步入正軌后，必須收費?！焙詮娬f，“這不是為了證明中央研究院的水平，也不是象征性收費，而是為了讓中央研究院上上下下更具備市場意識，讓中央研究院的項目更好地落地?！痹诤詮娍磥?，美的需要的中央研究院，需要有真正的價值產出，需要有持續推動市場的能力?！拔覀兪瞧髽I的中央研究院，不是純粹的研究機構?！焙詮娬f，“不收費，研究院最終只會做自己喜歡的東西，又高高在上。在收費過程中，有事業部的參與，項目本身就會更加落地，這也鍛煉了中央研究院的能力，讓中央研究院有長久的生命力?！?/p>

2017年4月，美的中央研究院成立三周年紀念活動

艱難起步

這樣一份《規劃》，無疑是高水平、高起點，但也意味著操作起來的高難度。胡自強也充分預計到這個難度——《規劃》中明確表述，中央研究院從建立到真正產出，需要4~5年時間，人才培養周期也在3~5年之間。但胡自強認為，美的需要有這樣高水平的研發體系，也有能力建立這樣高水平的研發體系。

這個高難度就從人才招聘開始。美的中央研究院成立之初，只有劃歸過來的科技管理團隊，共十幾名成員。當時還在美的家用空調的張智博士是美的中央研究院第一位研發人員。但是，在他來到中央研究院大半年的時間里，最主要的工作卻是招聘。

對于美的中央研究院的起步，讓張智印象最為深刻的，正是招聘的過程。在通過各種招聘渠道收到幾十份應聘簡歷之后，張智和當時的人力資源負責人胡躍山在一個周末來到上海，在位于上海虹橋的一家賓館里包了一間小會議室，開始了為期兩天的面試?！皟商靸任覜]有出過賓館。”張智回憶說，“只是在不停的面試，面試?！弊審堉切牢康氖?，兩天時間里，聘到了十幾名員工。

胡自強本人，也在忙于招聘人才。《規劃》里每一個技術領域都需要高水平的技術帶頭人。美的外部的人才、內部的人才，中國人、美國人、韓國人??胡自強意識到時間緊迫，對人才的要求卻不肯將就。但那時的美的，對人才的吸引力遠非今天能比，雖然胡自強自己加入美的，是以自己的行動樹立了榜樣，讓更多的高端人才對美的有了興趣和信心，但是，胡自強自己能否在美的成功，很多人還持觀望態度。

在這樣的狀態下，竭盡全力招聘來的員工，胡自強和張智并沒有太多精力幫助他們去熟悉美的，也不可能有太多時間等待，所以只能讓他們直接進入工作狀態?！爸荒馨阉麄兎诺脚c專業對口的事業部里，一邊熟悉，一邊實踐，一邊解決問題，最后做到融入。”胡自強回憶起這段過程，內心還是充滿歉意，雖然有些人通過這一過程融入了美的，但的確也有一些人因為無法融入而離開。當然，將這些相對較早招來的員工直接送到事業部，胡自強也有另一方面的考慮：“中央研究院的創新，必須是‘貼地飛行’。要能夠貼住事業部的需求，解決實際問題。同時，這樣也能達到‘練兵’的目的。”在這種思路下，當現任美的冰箱事業部研發負責人張輝博士到中央研究院報到的第二天，就跟新報到的其他員工一起，被張智送到了當時的美的廚房電器事業部現場辦公，與事業部一起解決當時吸油煙機產品上遇到的問題。甚至，張智還說了一句“狠話”：“解決不了問題，就不要回中央研究院！”

2017年4月，美的中央研究院成立三周年紀念活動

2014年底，美的中央研究院研究人員已經達到近50人的規模，形成了一定的研發能力。張智開始想辦法“盤活”和鍛煉這個研發能力。具體操作方法，就是與事業部一起，確定一些共性技術的挑戰性項目，共同進行突破?！斑@些項目對這個還在組建過程中的中央研究院來說，達到了迅速鍛煉隊伍的目的。”張智說。

2014年10月，在美的中央研究院組建半年之后，一年一度的美的集團科技月總結大會由美的中央研究院組織舉辦。現在跟隨胡自強進入美的醫療產業的周海珍，當年正是中央研究院科技管理主要負責人，全面籌辦了那屆科技大會。讓她印象深刻的是，這屆科技大會并沒有像往屆一樣把重點放在獎勵上，而是以 “檢討、自省和規劃企業中長期科技創新戰略”為重點。一些“競品對標”產品出現在會議的展區，它們都是競爭對手的高水平產品。兩相對比，差距和壓力直接而且尖銳。這些差距被分解為各個子項目，包括性能、可靠性、外觀、賣點等?！懊總€項目都有很細的、具體的要求，包括如何打分、權重、差距、目標、評價等。這相當于給了一把尺子，差距和目標一目了然?！敝芎Ｕ湔f。

無論如何，胡自強構想中的美的中央研究院的樣子，正在慢慢落地，起步運轉了——大多數技術領域都招到了負責人，海外布局也在起動，三大創新平臺也開始搭建。但這并不意味著艱難時光的結束——美的這樣一個超大企業，從經營導向向產品領先導向轉型，困難、摩擦、矛盾??一切可以預知，卻又無法預知。

是沙灘上的建筑還是堅定生長

在胡自強組建這屆美的中央研究院之前，在美的的歷史上，曾經組建過兩次中央研究院，但存在的時間都極短。胡自強組建的中央研究院，在美的能存活多久？在當時，對所有人來說，都是一個未知數。

雖然未知，但在建院初期，還是有很多“老美的人”加入其中。其中不乏一些有歷史使命感的“老美的人”?！笆钦l給你的膽量，竟然想去中央研究院？”有些人想去中央研究院時，就曾“遭遇”來自人力資源這樣的“靈魂拷問”。

“我覺得作為一名‘老美的人’，應該有這樣的歷史使命感。”一位不愿意透露姓名的“老美的人”說，“方總已經在全集團提出了‘產品領先’戰略，美的也來到了這個發展階段，我們總該做點什么。”

2017年4月，美的中央研究院成立三周年紀念活動

在他看來，當時中央研究院最大的問題是，絕大多數都是“外來的和尚”?！叭绻@樣下去，結局就已經擺在那里——雖然大家都了解建中央研究院的必要性，但每個人心中，都有一個自己的美的中央研究院的樣子。一個不能與美的其他機構、平臺建立良好溝通機制的中央研究院，在美的是沒有辦法長期生存下去的。”最簡單的例子，在胡自強構建的四級研發體系中，中央研究院與事業部研發如何分工、如何合作？在建院初期，中央研究院自身能力還不夠強時，又如何找到自己的定位并發揮價值？這中間，如果沒有懂美的的中央研究院人去拉通，勢必成為積累矛盾的節點。而這樣的節點，很明顯不止這一個。

更為根本的是，胡自強的建院邏輯，是從家電產品的底層技術突破，實現“產品領先”，這樣的思路與當時剛剛從經營導向中轉向的美的的現狀，相去甚遠。如何讓中央研究院真正融入美的，嵌入美的這個龐大的組織運轉之中，并有效地改變美的研發體系，踐行“產品領先”的歷史使命，是一個非常難的命題。

在這個命題之下，每個人都不知道，中央研究院能存活多久。如果非要說有一個人知道，那這個人就是美的集團董事長兼總裁方洪波。方洪波對“產品領先”的渴望，對擁有一個高水平中央研究院的渴望，是中央研究院能夠存活下來的最重要支撐。對于美的中央研究院的人來說，今天回憶起種種過往，復盤中央研究院從求生存到求發展的過程，也都肯定地表示：“集團的堅定投入，是最為關鍵的因素?！?017年，當美的中央研究院開始有一定規模的產出之后，方洪波才肯在一些內部場合承認自己承受的壓力?！靶姨澁敃r頂住了壓力。今天想想都后怕?！狈胶椴ㄕf。

堅定投入的成功，有一個前提，那就是要投給“對的人”。從2012年方洪波招胡自強加入美的，距今天已幾近十年。回顧這十年，一位曾參與美的中央研究院建設的“老美的人”說：“建中央研究院，是美的集團最正確的決定之一。而選擇胡博士作為中央研究院的創立者，也是當時美的獨一無二的人選。”

“胡自強建立起了美的中央研究院的架構并讓它長成大樹，提升了美的的研發能力，改變了美的研發體系，成功實踐了美的‘產品領先’戰略。在這一過程中，他為美的培育了大批人才，這些人才當中，有很多人被輸送到美的各個事業部，發揮更重要的作用?！边@位美的人這樣評價說，“更為關鍵的是，美的正在向科技集團邁進，并將業務分為五大版塊。今后，每個業務版塊的成長，都可以借鑒胡自強在家電版塊建立的成功模式?！?/p>

在2022年1月美的舉辦的經營管理年會上，方洪波親自為在美的十年的胡自強頒發了杰出貢獻獎。這也是美的歷史上第一次為個人頒發杰出貢獻獎。頒獎詞這樣說：“您播下的這顆研發的種子，在美的成長并堅定生長，感謝您為這棵大樹注入源源不斷、蓬勃生長的力量?！保ㄎ赐甏m）